המבנה הארגוני של Comercializadora Z בתהליך של צמיחה והתפתחות עומדים בפני בעיות של הסתגלות ושינויים שהוביל les להניח יעדים חדשים, עיצובים, מבנים. המאמר מציג נושא היבטים אלה. לבירורים בנושא יש לפנות ל טבע שמבין יותר ממני. זה אולי נראה מאוד מופשט, אבל עבור מנהלים של Z אינו קיים, עם זאת, מעשית יותר להגדיר בעיות זה העיצוב ובניית ארגון. רמות אותם של ההחלטה ניהול ארגונית של Z Comercializadora מעורבים היצירה של מופעים חדשים או יחידות ארגוניות, היו באופן טבעי שטף על ידי אותם גידולים והתפתחויות, המייצג גם את ההתנהגות של כל מהם משתנה, באופן ספציפי הקשור עם המבנה. בתחילת שנת 2007 רמות אלה היו מופנים בעיקרו כדי 6 רמות של ניהול, אשר נשמר לגבי השלב של שנת 2004, לגבי הצמיחה שבו החברה היה מעורב. בצו, אלו הן: אגף של חשבונאות, האוצר, כתובת של תהליך, כתובת של משאבי אנוש, קבוצת מסחרי ו לקנות (אשר חזתה מבנהו פיתוח כתובת מסחרי, לקנות, כפוף כל חבריהן (4 חברים) לכתובת הכללית של החברה (מנכ ל)), ואותם מופעים ארגוניות הקשורות עם התמיכה מופעים אלה (האוצר, קבוצת מחשבים, קבוצה של ניהול, בין היתר). , כמבנה של הרמה הראשונה בארגון (רמות 1, 2 ו- 3); עסקים יחידות בסיס טריטוריאלי מפיצים (המגדירות את האובייקט החברתי של החברה ביחס שיווק והפצה של חומרי בניין אחרים) מוגדרים מבנה הבסיס (רמות 4, 5 ו- 6) לבין היחידות העסקיות של לוגיסטיקה הבסיס (בסיס של חנויות).
ראה איור 6. דמות "6". ארגונית מבנה, והכתובת רמות של Comercializadora צ לפי מאפיינים משותפים כפי שעברו Comercializadora z גידולים, ובשנת מיוחד הרחבות שלהם, בהם קבוצות של העבודה ואת העיצוב של ארגונים הפועלים יש מצב ממוקד במידה מסוימת את התמחות מסחרית, ההפנמה של שוק זה כמו הפרדיגמה les חזר ציווי. במובן זה בידול אופקי (הידוע גם בשם התמחות) היה תהליך זה היה בא לידי ביטוי בעיצוב עם מספר גדל והולך של יחידות עסקיות בסיסי ברמה זהה, במקרה של רמות הרקע. תהליך זה עשוי התייחסות חלוקת העבודה, שציינה של פעילויות ושל האנשים הדרושים להפעלת ארגון השיווק (קיבוץ של פעילויות ושל אנשים), אשר פותחה בין השלבים 4, 5 ו- 6, החל הפתרונות השרים מונפק, לספיגת לשיווק של חומרי בניה ברחבי הארץ. בתחילת שלב 5, על-ידי התו הנודע, Comercializadora Z לקח במזימות הארגונית שלהם המחסנים בסיס יחידות עסקיות הם התמקדו כדי שירותים לוגיסטיים ליחידות עסקיות של בסיס טריטוריאלי; ממוקם בבסיס של המבנה, אשר טיפלה הלוגיסטיקה של התפלגות למפיצים UEB. במקרים אחרים מקרים מתווסף גם טריטוריאליים מפיצים UEB שבאה (החל משלב 3) המכסה כל הלאומיות שוק השיווק של חומרי בניה, זה בלי להגדיר כי בתוכם בשטחים יש שש יחידות אשר מורחבת גיאוגרפית בתוכם אותו החל ממוקד מסחרי אסטרטגיות של מיקום ב תשומת לב אישית איתם הפולנים התיירות של הטריטוריה. גם ייכחד בפרסומת תקופה שתי כתובות, נוצרת חטיבה מסחרית וחברה לקנות הממוקמים באותה שורה אופקית של אותה כתובת הכללי, יש פונקציה הנתיב של זה פוליטי, אסטרטגיות של לקנות והשיווק של החברה, מלבד זה אחריות של התהליך של לקנות, גיוס, משולב על ידי מומחה 4 מסחרי, שנעלמה מאת מלא כתובת בקרת בתוך החברה, אפילו את technostructure באותה שורה.
ראה איור 6. טבלה א' 4.4. הפצה של הסחר פוטנציאלי של החברה. מקורות: קרוב בדצמבר 2007. מבחינת הפונקציונליות של קבוצת מסחר, רכישה כמו קבוצה מתמחה תהליך הקנייה ואת מסחרי, הוא נותן ההיעלמות של הפונקציונליות שלו בתרשים. 100% של UEB שיווק טריטוריאלית ההנחה הפונקציות של רכישת מיד בכל אחד מהאזורים, מאבד הארגון הכוח של רכישת, קבלנות וניהול לוגיסטי יתרונותיו, מבנה מסחרי נוכח ברחבי הטריטוריה הלאומית. בחרו הטופס או ליצור בתוך אזור העסקים, המוקדש תהליך הקנייה של היחידה שלך מחוץ לקו או שרשרת הפיקוד, ב- technostructure מסחרי מומחים. תהליך מלא בתוך הרחבה גיאוגרפי וצמיחה של השווקים, בידול אנכי (תהליך סולם, שגורם התייחסות לחלוקת העבודה, לרמה) רשות. גם מציג את ההיררכיה או שורת הפקודה (שרשרת)), הציג התחזוקה שלהם רמות של ניהול ב- 6 רמות של כתובת בשלב 4, שהוגדר בשנת 2004, בעיקר על ידי שילובם במבנה מסד נתונים זה היסוד עקיבות של מדיניות, רשות הפיקוד, בתהליך של רכישת ומסחרי של החברה. כלומר חוסר סמכות עם הרמות של הבסיס, כלומר UEB. הופיעו גם הבעיות טיפוסי של הארגונים כי קצת לתכנן תהליכי צמיחה: האיטיות בתהליכי קבלת החלטות, תקשורת באמצעות המאזניים היררכי שונה, התהליך של קבלת החלטות בניהול הארגונית על-ידי lejaniaa המנהלת הכללית, אשר מגדיר כל רכישה פעולות ומסחרי, את UEB ביסודה , סוף סוף הלא אישית של קבוצה זו מסחרי ורכישה של כוח מול היחידות. לפי המאפיינים שלו של אותו ארגון, הבעיות האלה הם משפיעים על הדינמיקה של התפתחות של בסיס חברתי ככזה. זמן גדול יותר שיהיה הבידול גדול יהיה הפוטנציאל של קשיים בקרה, תיאום ותקשורת. (עמ' 21, 35). הכתובות 3 השייכים הרמה הראשונה של הכתובת שהוגדרה במבנה של החברה (איור 6), contradictorily הם הירידה של ארבע רמות שניתנו בשלב 4, עם כמה הבדלים אופייניים: הראשון ארבע רמות של ניהול, הם הצטמצמו על-ידי היצירה של קבוצה עסקית זו רכישה, החל מאפיון שניתנו לעיל, בשלב שבו התרחבות גיאוגרפית, מסחרי שוק הוא המנוע של שינוי בתוך החברה, העיצוב הנוכחי של המבנה הארגוני, ביחס בידול אנכי של אותו הוא בעיה המתמקדים כי מחקר זה הערכת חומרי אספקה דרישות עיכבה את העבודות. באותו זמן זה UEB ההנחה רמות של בידול מתמחה בפעילויות של לקנות, הוא הביט צריכים ללכת לשילוב של פעילויות כל קבוצות ופעילויות שלהם. שילוב זה (תיאום) קודמה על ידי הכיוון של תהליך בשלבים מוקדמים, לאחר מכן נלקחה היצירה של קבוצות מתמחה את BSU (ניהול קבוצה). ניהול ארגוני, ניהול כלכלי, הנהלת המינהל בהתאמה ההנחה תפקידים (החלטות והשפעה) בסוף שנת 2007, בשלב 6, רומז בצורך בקיומו של משולב, המתואם בפעילות BSU. אחת השיטות אשר הבטיחו שני הצוות וגם קבוצות פונקציונלי הצבאית BSU (עם משימות מאוד הבדיל), תיאום ניהול פנימי נכון (שילוב) של תהליכים אלה היה פורמליזציה של אותו, מהאוטומציה של פעילותה, שבו מעורבים את השליטה העובד במילוי חובותיו הארגוניות, אבל במידה מבנה ארגוני זה היו הפיכתם, רמות של פורמליזציה ותקינה זה היו עושים מורכבים יותר, בשל חוסר הפונקציונליות של אותן הוראות, פוליטי ולא הליכים בהם מעבד מסחרי, לקנות, אכן להעסקת פורמליזציה נחשב לחצי של אינטגרציה לא היה זהה בתהליכים אלה, כי בהם נותרו לדוגמה אותם כלכלית פיננסית , משאבי אנוש, בין היתר. אותו היגיון של הגידול מידתית, והרחבת השווקים הקניות שהוגדרו בטבלה 4.1 ו- 4.2, נשא אין סדר מרומזת או לתקנן השילוב של הפעילות של הרכישה. אין סטנדרטיזציה כסוג של אינטגרציה אינה מובטחת, כי כל הפעילויות להתבצע באופן זהה בכלל פעמים וב -כל של UEB הטריטוריאלית, על ידי השימוש-שאינם מסמכי היסוד מדריכים של הארגון, וכן המדריכים של נהלים בין היתר בפרט הקבוצה מסחרי ורכישה של החברה, אשר originoa הטמעה של מנגנונים אחרים אינטגרציה היו עבד בכמה אלה UEB הטריטוריאלית הגבול של פקד. א. זה מעניין. להראות כי זה מיושם מאז 2001, בדרך סיכמו את היישום של מערכת מידע ששימש כדי לאסוף, לעבד, לנתח ולהציג את המידע הדרוש כדי להשיג את השילוב המוצלח, אבל לא אינטגרציה הסביר בפיסקה הקודמת, העתקות שנוצר בשנת 2004 כלי, שיטה , במבנה של תהליכי רכש וסחר בחברה, עם כניסתו של הצמיחה של החברה, לא חושב את הצורך, הקושי בהשגת השילוב בין רמות הארגון הבדיל או מתמחה UEB הטריטוריאלית. א לפי המצב הקודם, חקר בתקופה של השנה 2007 לפי המבנה של החברה, ניתן לומר כי שלושה אלמנטים מבניים נחשבים. רכיבים אלה הם: technostructure, צוות התמיכה (סגל) (תמיכה), שורת הפקודה (קו ממוצע), ואת הבסיס המבצעי (UEB הטריטוריאליים), איפה אלמנט מבני תו שבלטו היה את technostructure, את תצורת מבנה חטיבתי; השילוב של רכיבים אלה שנוצר פתרונות יוגדר מאמרים posterioresa של מחקר זה. מהנדס/הנדסאי תעשיה, בסיס מדעי של ארגון הייצור, מתמחה בניהול הרשת של ערך עסקי באמצעות חדשנות, סטנדרטיזציה של שיפור מתמיד של תהליכים ותמיכה מוצרים, עם חשיבה אנליטית, יצירתית, ביקורתית במיוחד בפעילויות של תכנון, עיצוב, יישום, חקירת פתרונות עסקיים אפשריים עם יישומי Microsoft פיתוח , בתור משתמש מתקדם (מערכות הפעלה, חבילות של שולחן העבודה, דואר אלקטרוני ושרתים), מסדי נתונים ויישומים של החברה. הבטחת המשכיות תפעולית של חברות טכנולוגיה פלטפורמה שבו הוא שיחק. 14 שנות ניסיון בתחום: האזור של ייעוץ, הערכות, התפקידים של יועץ שמאי בחברת CONAVANA הלאומית עד אוגוסט 2008 ביצוע תפקידי כמנהל בתהליך הלאומי יבואן / היצואן חומרי בנייה Comercializadora Escambray. קל ללמוד אודות טכנולוגיות מידע, שיפור עצמי, הסתגלות שינוי ולהוביל קבוצות פרודוקטיבי. היכולת ליצור קשרים בינאישיים טובים, לשתף רעיונות וידע, לעבוד כצוות עם רמה גבוהה של אחריות ומחויבות.